Forbes поговорил о кадровой политике с руководителями трех компаний.
Прошло уже более 100 лет с тех пор, как "отец научного менеджмента", американский инженер Фредерик Тейлор опубликовал первые работы по рациональной организации труда, производства и управлению персоналом. Именно американская модель считалась самой эффективной и передовой вплоть до 1960-х годов, когда японское экономическое чудо заставило теоретиков заняться описанием совершенно иной, но не менее действенной японской модели.
Эти подходы находятся на разных полюсах и представляют две крайности: быстрая, индивидуалистская и жесткая американская модель против медленной, коллективистской и гибкой японской. Где‑то в промежутке существует европейский вариант. Но все это в теории. Как собственники бизнеса и руководители на практике мотивируют персонал, какие качества ценят больше всего, где берут новых сотрудников?
Forbes поговорил на эту тему с президентом инвестиционной компании "Ренессанс Капитал" (в теории - американская модель, президентом российского подразделения шведской телекоммуникационной компании Теlе2 (европейская модель) и основателем российской IT‑компании Parallels, производящей программное обеспечение в 15 странах мира. Все три компании успешно пережили кризис, прибыльны и продолжают развиваться. В чем разница?
Мы требовательная организация, а не богадельня
Президент «Ренессанс капитала» Рубен Аганбегян о финансовых звездах, конкуренции и менталитете американцев
"Ренессанс Капитал" раньше отличался тем, что старался нанимать звезд, не жалея денег. Тактика осталась прежней?
У нас в основе политики лежит не столько наем суперзвезд и выплата им больших вознаграждений, сколько концепция найма лучших, тех, кто по десятибалльной шкале вписывается не меньше чем в восемь. Может быть, поменялось только то, что последние год‑полтора мы проводим политику более точечного, сфокусированного набора.
Профессионалов в вашем бизнесе интересуют только деньги?
Я вообще не верю, что только деньги могут мотивировать людей. С моей точки зрения, есть целый ряд моментов, в том числе некий внутренний драйв, которые являются слагаемыми одного целого, состоящего из материальной мотивации, интересной деятельности, работы в компании, являющейся лидером рынка, и возможности себя реализовать. Также важна атмосфера, в которой люди работают, это часто выступает значимым мотивирующим фактором.
Как вы определяете, кто самый лучший?
По-моему, самое маленькое количество интервью, которые у нас проходят все кандидаты вне зависимости от предполагаемой позиции, - шесть. Это не бюрократизм - это необходимость, слишком велика цена ошибки в нашей индустрии. Например, кандидату, который претендует на позицию уровня управляющего директора, надо пройти 12 интервью, из них пять - с другими управляющими директорами.
Поощряется ли желание работать в компании долго или люди нанимаются на конкретные задачи, получают деньги и расходятся?
Поощряется, и у нас как раз существует система долгосрочной мотивации: чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше у него шансов войти в число ее партнеров-акционеров. Но мы оперируем в сильно конкурентной среде. "Ренессанс Капитал" в бизнесе с 1995 года, и рынок с тех пор сделал огромный шаг вперед. Немногие смогли выдержать такой темп и адаптироваться к новым условиям - попросту не вынесли напряжения и больше в этом бизнесе не работают. Бизнес требовательный к людям, это касается как профессиональных, так и человеческих качеств. Но все‑таки у нас достаточно много сотрудников, которые давно работают в компании.
"Ренессанс Капитал" создан иностранцами. Компания устроена и работает по образу и подобию американских инвестбанков?
Наверное, наиболее близкой моделью для нас является Goldman Sachs 1990-х в США, хотя не стоит забывать, что мы российский банк со своей российской спецификой. Какие‑то компоненты производственной культуры и системы пришли в Россию с Запада, где организации развиты лучше, но везде есть страновые аспекты. В России, например, деньги далеко не всегда являются основным мотивирующим фактором.
А в Америке деньги - это все?
Я не работал в Америке, мне сложно судить, но могу сказать по личному опыту и опыту моих коллег, работающих в этом бизнесе по всему миру, что многие иностранные специалисты строят свою карьеру по принципу: есть американская мечта, есть в Америке такие ребята, как Билл Гейтс, Сергей Брин, Ларри Эллисон, у которых эта мечта реализовалась, они были никем, а стали всем. Но я таким никогда не буду, поэтому я должен каждый цент аккуратно зарабатывать, приумножать, холить и лелеять, моя работа каждый день является самым важным делом моей жизни, это мой путь к пенсии.
Поскольку российской рыночной экономике 20 лет от роду, наших версий американской мечты намного больше. Торговал компьютерами - стал крупным бизнесменом, мыл окна - стал большим предпринимателем. У нас, условно говоря, люди часто намного амбициознее, чем иностранцы на аналогичной позиции. С другой стороны, для наших людей очень важен вопрос внутреннего комфорта: мне не нравится, мне некомфортно - я встал и ушел.
Поощряет ли компания конкуренцию между сотрудниками?
Да, у нас жесткий бизнес и конкуренция всегда поощряется, выигрывать должен сильнейший - и это закон. Но конкуренция не самоцель: у нас все‑таки командная работа, любой сотрудник, обладающий здоровыми амбициями, понимает, что добиться успеха в одиночку, пройдя по головам коллег, не удастся: твой бонус будет зависеть как от твоего личного вклада, так и от результата работы департамента и всей компании.
При этом мы все время боремся за новый бизнес. Например, когда мы впервые вышли на рынок IPO, нас там никто не ждал и видеть не хотел. Соответственно, если ты работаешь в такой жесткой внешней конкурентной среде, да еще и в самой компании создаешь невыносимую ситуацию дикой внутренней конкуренции, то людям просто жить будет невозможно. С другой стороны, мы не богадельня, у нас требовательная компания.
Но ведь для успеха в вашем бизнесе важны и еще какие‑то качества помимо амбициозности?
Мы - сервисная индустрия, мы работаем с клиентами, и это накладывает определенный отпечаток. Чемпион ты, не чемпион, но периодически попадаешь в ситуацию, когда клиент может просто отказаться от твоих услуг, поэтому в нашей работе очень важна стрессоустойчивость. Мы готовы идти на пять шагов дальше, чем все остальные, мы всегда будем биться до конца. Именно поэтому нам удается проводить многие сделки на том этапе, когда все остальные уже сдались. Способность сделать дополнительные шаги, когда уже кажется, что все пропало, - это как раз такое качество.
Важный критерий для наших менеджеров - Здоровая паранойя
Президент «Tele2 Россия» Дмитрий Страшнов о лидерских качествах и лояльности
Компания Теlе2 работает по какой‑то особенной, шведской модели бизнеса?
Я против любых клише и не сторонник обобщений. Не готов утверждать, что если компания Теlе2 шведская, то она соответствует некоему стереотипу шведской модели бизнеса. Наша компания изначально была семейной, и основатели построили ее на ценностях, которые сами исповедовали, - бережливости, открытости, вызове. Мы единственный западный оператор, который присутствует здесь, мы с момента основания компании прошли определенный эволюционный путь, и в рамках нашей модели дискаунтера достаточно успешно боремся на рынке. У нас есть бизнес-принципы, а не какая‑то определенная шведская культура ведения бизнеса.
Например?
Очень важный критерий для наших менеджеров, один из ключевых, я называю здоровой паранойей. Что это такое? Это свойство, которое не позволяет людям расслабляться. Не физически, не душевно, а расслабляться в Том, что они делают. Наша индустрия диктует свои правила игры, и, не находясь в постоянном движении, можно проиграть. По отношению к Теlе2 это имеет Особенно большое значение, поскольку мы не игроки первой тройки. Мы должны двигаться вдвое быстрее и вдвое эффективнее, чем наши конкуренты, чтобы продолжать расти. Будучи маленькими, мы должны быть лучше, чем большие, тогда у нас будет право не только на существование, но и на успешное будущее.
Чтобы быть лучшими, нужно нанимать лучших в своей области.
Если мы говорим о высшем менеджерском звене, для меня очень важно иметь на этом уровне не столько людей, имеющих опыт и компетенции в области телекоммуникационных технологий, сколько людей, которые могут называться лидерами. Для меня важно, чтобы они были способны к адаптации, к изменениям, в том числе в себе самих, и способны подвигать на изменения своих подчиненных. И они должны думать и действовать как собственник, поставив себя на его место, это очень важно. Если говорить о среднем и младшем менеджменте, мне важно иметь там не специалистов, а скорее людей с горящими глазами, которые хотят учиться, работать и отдавать большую часть своей жизни именно для того, чтобы добиваться результатов и получать от этого удовольствие.
На эти должности вы стараетесь нанимать молодежь?
У нас очень много молодых, и у нас растет количество людей, которые приходят в компанию не из телекоммуникационной индустрии. Я считаю, что это очень полезно для компании в целом, это дает нам определенное преимущество: мы получаем людей, которые видят этот рынок с другой точки зрения, понимают, что можно двигаться быстрее, более качественно.
Вы предпочитаете выращивать специалистов внутри компании?
Если бы условия бизнеса позволяли нам брать студентов и через пять лет делать их менеджерами, это был бы идеальный вариант. Но зачастую на нашем рынке это сделать сложно, потому что приходят молодые амбициозные ребята, а через год‑два у них амбиции достигают уровня, который опережает их компетенции и возможности компании их удовлетворить. Есть, конечно, талантливые ребята, которыми мы занимаемся серьезно, пытаемся спланировать их карьерный рост, но таких немного, в лучшем случае 10%. Таких людей много не бывает, и мы готовы за них биться.
Что такое лояльность сотрудников?
Если человек живет бизнесом, если он неравнодушен, он лоялен компании. Если понимать лояльность как преданность кому-либо, как у нас в России часто бывает: руководитель направления ушел в другой департамент и за ним потянулись все его сотрудники, то я это массовое перемещение команд воспринимаю достаточно негативно.
А какую мотивацию вы предлагаете молодым людям?
Конечно, в первую очередь финансовую, у нас есть система бонусов, но в ней как раз нет ничего экстраординарного. Зато у нас есть огромные возможности для самореализации в бизнесе: рынок очень динамичный, можно реализовать себя в росте, в захвате рынков, в построении сетей, в других направлениях. Человек, получающий удовольствие от результатов работы, всегда найдет дело для себя. Тем же, которые просто приходят посидеть с 9 до 18 часов и получить зарплату, мы вряд ли сможем предложить что‑то уникальное: зарплаты у нас на рыночном уровне. Мы стараемся не переплачивать. Если нам необходимы более высокие компетенции, мы готовы рассматривать исключительные случаи.
Что такое профессиональное отношение к работе?
Человек должен болеть работой. Когда ты работаешь, у тебя нет четкого определения рабочего времени. Я могу работать ночью, например.
У вас ценятся люди, которые задерживаются на работе после окончания рабочего дня?
Нет, такой практики, когда руководитель работает и все сидят и тоже изображают рабочий процесс, пока он не уйдет, у нас нет. У большинства из нас гибкий график: когда нужно работать, мы работаем, когда не нужно - не работаем. У нас вообще достаточно свободная обстановка в офисах, потому что невозможно быть привлекательным работодателем, регламентируя каждое движение людей. И у нас нет цели построить компанию как некую систему, машину, которая будет работать в одном и том же формате на протяжении ближайших 20 лет. Мы изменяемся, растем, и требования к людям тоже будут меняться.
Упор идет больше на профессиональное удовольствие, чем на персональное
Совладелец и гендиректор компании Parallels Сергей Белоусов мотивирует сотрудников, чтобы они приходили на работу вовремя
Вы как‑то говорили, что рост компании связан в первую очередь с увеличением количества талантливых сотрудников. Кто тогда таскает рояль?
В создании программного обеспечения участвует очень много людей, и у них могут быть разные таланты. Но недавно я прочитал книжку Talent Is Overrated, так там, в частности, говорится, что таланты у людей развиваются оттого, что они очень хотят их развивать. В большой степени талантливые люди в своей области не имели никаких талантов изначально, они стали получать удовольствие оттого, что хотели развиваться. Они хотели работать над собой. Например, гольфист Тайгер Вудз не просто играет в гольф, а тренирует по 200 раз в неделю выбивание мячика из песка. Так и любой талантливый человек тысячи раз делает одно и то же, чтобы добиться идеального результата. Талант - это работа над собой.
А какими еще качествами должен обладать человек, которого вы возьмете на работу?
Я классифицирую качества сотрудников по трем направлениям: профессиональное, интеллектуальное и моральное. Это не официальная классификация - скорее, неформальная. Моральное направление касается желания работать над собой, работать в команде, делать все, что необходимо, чтобы получился хороший результат. Второе - интеллектуальное, это общие, начальные способности, сообразительность, образование. И третья категория - профессиональное, это опыт. Есть ряд задач, особенно в области командных игр, которые тяжело решить, не имея соответствующего опыта. Это как участие в соревнованиях. Идеальный сотрудник - с большим опытом, желанием работать и сообразительностью.
Как вы мотивируете сотрудников?
Основных мотиваций у людей тоже три. Первая - финансовая: все мы люди, все мы живем в материальном мире. Но человек мотивируется финансами до тех пор, пока он не начинает зарабатывать достаточное количество денег, чтобы себя комфортно чувствовать. В Москве, где находится наибольшее количество талантливых людей и самый многочисленный из наших офисов, должно быть достаточно большое количество денег. В целом в компании адекватно высокие зарплаты, есть бонусы, опционы и т. д.
Вторая мотивация - участие в создании интересных, хороших, работающих проектов. Осознание того, что вы занимаетесь не бессмысленной деятельностью, а творите что‑то настоящее, реальное, нужное. Это тоже, как ни смешно, мотивация, связанная с деньгами. Ведь мы занимаемся бизнесом, и если мы создаем продукты, которые продаются, значит, они хорошие, если нет - плохие. Поэтому мы требуем от сотрудников, чтобы он думали, как создать продаваемый продукт. Это естественное социальное свойство общества: люди хотят быть полезными, им только нужно понять, каковы критерии. В нашем случае критерий - это продаваемый продукт.
А третья мотивация - талантливые люди хотят развиваться, заниматься самоулучшением. Хотят видеть не только повышение денежной компенсации за свой труд и карьерный рост, но и повышение собственной квалификации. Например, создание программного продукта - это командная игра, где участвуют, скажем, 100 человек. Эти люди между собой сложным образом взаимодействуют, они быстро собирают головоломку, которая потом становится продуктом и продается. Люди обучаются лучше играть в эту игру, и им это нравится.
В IT-компании, в отличие, скажем, от ритейла, изначально приходят люди с примерно сходным складом ума, привычками, знаниями?
IT-компании очень сильно зависят от креативности, такой своеобразной смеси науки, ремесла и искусства. Например, большой собор строит очень много людей, но реально креативной работой занимаются немногие. С программным продуктом все не так, здесь каждый строитель от себя что‑то добавляет, крутит, думает, как лучше сделать.
Как вы управляете большим количеством креативных людей? В компании строгий рабочий график, штрафы?
У нас такого не может быть никоим образом, у нас вообще штрафов как таковых нет. И строгого рабочего дня нет, хотя это зависит от подразделения: в отделе продаж он есть, в, команде маркетинга или разработки он условно строгий. А инженерам стараемся объяснять, чтобы они приходили более‑менее вовремя, ведь они работают в команде, и если все будут приходить в разное время, то будет бардак.
Вы устанавливаете внутренние правила сами?
Мы сейчас находимся в переходном состоянии. У нас работает 700 человек, а за несколько ближайших лет, наверное, будет существенно больше тысячи. Соответственно, мы переходим из состояния, в котором можно было существовать без правил, в состояние, где правила необходимы. И мы вводим их, но стараемся делать как можно проще и лояльнее, чтобы не ограничивать людей. Мы не можем, например, заставить инженерный состав одеваться определенным образом.
Когда мы были поменьше, у нас был популярный ежегодный общий сбор - в 80 км от Новосибирска. Мы собирались в лесу, туда приезжали партнеры, ключевые клиенты со всего мира, выпивали, развлекались и т. д. Сейчас мы стараемся делать сбор с меньшим размахом. Во-первых, стало сложно из‑за размера компании, во-вторых, мы все‑таки пытаемся приучить сотрудников получать удовольствие от результата - от создания хороших софтверных продуктов. Упор идет больше на профессиональное удовольствие, чем на персональное. Удовольствие оттого, что у вас хорошо получается то, чем вы занимаетесь, а не оттого, что вы работаете с человеком, с которым вам приятно выпивать, и вы дружите семьями.
Валерий Игуменов